制造企业数字化落地三板斧，告别数字化“概念焦虑”

18058759264

数字化转型不仅仅是生产力的转型也是生产关系的转型，是企业组织架构、业务流程、协同管理、工作习惯甚至商业模式等一系列的优化变革。
大多数制造企业管理者，其实普遍会把企业数字化误解为：只是业务线上化，即OA、ERP、MES、APP、小程序，把线下流程搬到线上。这一误解就导致了好多企业都在喊数字化，却现实骨感收效甚微。因为任何不重构流程、数据驱动、辅助决策的线上化工作，都不叫数字化转型。

数字化与信息化最大区别在于其可快速实现从需求到服务的结合，成为业务的一部分，而不仅仅是几套IT工具。本文将从认知管理、组织变革、业务流程几大层面的优化变革，带大家将制造业企业数字化转型之路的阻碍各个击破。

（一）认知管理

认知创新、管理先行是数字化的核心基础。
“最大的阻碍来自于老板”，一位广东的制造厂商的业务负责人无奈说道。
领导者认知上的踟蹰，数字化只停留在口头，在具体决策中并不将新的生产要素推行到企业生产经营中，认知还滞留在上一个风口时代，会直接挫伤企业数字化进程，导致自身企业在竞争洪流中不进则退。
再牛的数字化方案提供商，在新的企业里除了提供产品服务，也只能通过时间去教育用户改变基础认知与工作习惯。在时间有限的前提下，管理先行是推动项目的最强动力，管理者对数字化有充足且清醒的认知、有坚定贯彻的决心、有管理要求及奖惩方式，用管理手段结合合适的数字化工具，数字化转型落地将事半功倍。

（二）组织变革

对于企业来说，数字化是手段，创新发展才是目的。而企业的创新力，终要落在组织上。 

施耐德电气全球执行副总裁尹正，曾总结过一些制造企业在数字化转型中失败的原因：
“很多时候制造业在做数字化，员工觉得这是IT部门、信息自动化部门的事儿，和我没什么关系。没有一线员工的参与，数字化怎么能做起来呢？企业要想真正落地数字化，必须突破这类组织文化氛围上的固有阻碍。”

任何一个数字化项目的落地，都是团队上上下下共同努力的结果，为客户提供最优质的解决方案才是项目最终的目标。每个数字化项目都要求配有专业的项目经理来负责调配项目的资源、确定项目的里程碑节点、预估项目风险、积极和各个角色沟通协调以确保项目准时完成。
制造业企业当下的竞争，已不仅仅是产品技术的竞争，更是客户服务水平的对垒。
打个比方，假设一家制造企业希望通过售后服务的数字化转型来提升服务竞争力，而选择通过新匠手（国内工业短视频数字化售后开创平台），来帮助企业敏捷进行远程售后同时实现降本增效，那么它需要一位数字化售后负责人，其能力模型与职能包括：
1.制造业、数字化工作相关项目专业背景；
2.一定的文案撰写能力及视频内容创作知识经验；
3.强表达能力，良好的服务意识、组织协调、团队协作能力；
4.规划项目里程碑，制定公司售后服务数字化流程；
5.指导配合售后工程师、数字化售后服务商的协作对接，调配内外部资源以保证公司售后服务数字化项目准时落地。
在这一过程中，还需要平衡好组织各角色需求：
领导层更关注信息的透明度以及准确度，因此期望平台能涵盖更多的业务场景，监控更多的业务数据，通过更全面的平台数据反馈企业的真实情况，通过更准确的数据作为关键决策的数据支撑。
中层管理人员、底层工作人员则主要还是聚焦在自己职责内的工作范畴，关注平台怎么能提升工作效率，快速完成自己的日常工作。期望平台提供更“智能”的数据存储服务等。

（三）数字化业务流程
少数大型制造企业会通过自己配置专属的产品经理、技术工程师、项目管理来搭建数字化业务架构，完成研发、培训管理等一系列庞杂的数字化工作。但对于绝大部分企业来说，与第三方数字化服务商合作是其快速实现数字化升级的最佳路径，有以下3个驱动因素：
1.基于企业竞争的需要：专业的数字化服务商能通过其专业的数字化技术与服务体系，帮助企业进行认知管理、组织变革、业务流程的优化变革，助力企业实现数字化有效落地；
2.基于成本管控的需要：企业自己构建一个数字化人才团队需要额外大量的招聘管理培养成本，交由数字化服务商履行能促进企业降本增效；
3.基于企业能力的限制：绝大多数企业普遍缺乏数字化技术及实施经验，需要更加专精的数字化服务商来落地自己的数字化体系。
以售后服务数字化业务流程为例：
1.项目需求分析与合作商筛选：研判企业业务规模、客户诉求、规范化管理等需求，综合筛选出最适合自己的数字化服务商；
2.项目部署：确定合作后进行数字化服务商接口对接联调、上线部署及内部功能测试；
3.项目培训：配合数字化服务商对内部进行产品操作、技术等培训，以统一全员认知、梳理落地方案路径、设定标准的奖励落地措施，保证数字化系统正常运行；
4. 项目管理
数字化项目一旦启动，有项目经理及数字化售后负责人统筹，严格按照项目管理流程来管理项目。上至公司业务总/副总，下至售后部、工程技术部乃至市场部，各部门成员分工明确职责清晰共同协作，以保证项目实施成本最小化、时效最大化；
5.运营辅导
定期召开项目例会，充分利用好数字化服务商的专业能力，针对数字化落地执行中的问题寻求个性化解决方案并周期性接受运营数据分析辅导，来快速推进数字化项目落地、不断改进效果。


前微软战略合作总监、国内顶尖企业管理咨询专家刘润老师在一篇文章中分享过几个在疫情期间运营数据增长的企业案例，发现这些企业无一不是通过前几年的逐步积累达成。
数字化转型需要早做布局，企业将在不断沉淀积累中取得质的跃迁；它也无法一锤定音，需要不断在试探寻找中找到自身企业的最优路径。
制造企业想要成功实现数字化转型，需要认知+策略+工具+落地执行，全套贯彻！